meninger / 26. mars 2020

COVID-19 situasjonen opphever ikke styreansvaret

Det personlige ansvaret til styrets medlemmer i tillegg til det generelle styreansvaret øker i takt med utfordringene. En ting er å håndtere den akutte krisen og etablere kontroll. En annen ting er å legge et strategisk gjennomførbart løp for å komme seg opp og frem igjen.

Av: Frode Solberg, Høyskolelektor Forretningsutvikling ved Institutt for Rettsvitenskap og Styring ved Handelshøyskolen BI.

Ikke glem at du har et stort personlig ansvar!

Frode Solberg

Hvis styret ikke evner å se det som et sannsynlig utfall er alternativet å avvikle for ikke å påføre andre tap. Styrejobben er spesielt krevende i disse dager både teknisk og ikke minst menneskelig. Det kan by på vonde og vanskelige situasjoner, men å ikke håndtere styreansvaret vil være betydelig verre.

Det er ikke innført unntakstilstand mot korona for styreansvaret, som er et stort personlig ansvar man ikke kan fri seg fra med protokoller og forsikringer med mer.

Derfor må du selv sørge for at det som må gjøres blir gjort, ellers kan kostnaden for deg personlig bli fryktelig høy!

Sjekkliste og tiltakspunkter til deg som styreleder – styremedlem – daglig leder for å håndtere krisesituasjon.

Sørg for at styret stiller opp som en aktiv ressurs for daglig leder og bistår med sin kompetanse og sin ressurs der daglig leder ønsker det.

  • Hva er konsekvensen av de kortsiktige tiltakene i forhold til fremtidige forpliktelser slik som tilbakebetaling – reduserte inntekter inntil alt normaliseres og normal drift kan påregnes.
  • Revider driftsbudsjettet og få frem et nøkternt og realistisk resultatbilde, samt ikke minst nøktern vurdering av driftsinntektene.
  • Hvilken effekt vil dette ha på vår reelle egenkapital ref. aksjelovens §3 – 4 og hvilke tiltak må vi på basis av dette drøfte i styret – med eierne og lage en plan for.
  • På basis av revidert driftsbudsjett sørg for å utarbeid et likviditetsbudsjett som fanger opp alle momentene. Se som en konsekvens av dette på hvilken finansiering som må etableres for videre drift (egenkapital – langsiktige lån – garantier – kortsiktige kreditter).
  • Vurder permanente kostnadskutt som nedbemanning, lønnskutt, reforhandling av leverandøravtaler, husleiekontrakter, salg av eiendeler, endrede bestillings – leveranse – service og distribusjonsløsninger, mulig gjeldssanering / akkord med mer.
  • Revider og vurder i et lengre perspektiv alle øvrige tiltak fra akuttfasen (Fase 1) i et lengre perspektiv.
  • Har vi kompetanse i styre og ledelse til å gjøre dette? Hvis nei, skaff dere kompetanse som kan bistå, og rådfør dere med eksempelvis bank før dere løper ut og kjøper tjenester. Vær kritisk til hva dere kjøper av hvem – det vil alltid være nok av aktører som ser muligheten for å tjene penger i slike situasjoner.
  • Hvis dere ikke finner at dette vil gi et tilfredsstillende driftsgrunnlag for å komme videre – opp og frem igjen. Vurder om det finnes andre alternativer i forhold til endrede forretningsmodeller, samarbeid / allianser, oppkjøp – fusjoner. Hvis det ikke er mulig / realistisk så si stopp. Husk det er ingen skam å snu bare man gjør det i tide.
  • Igjen gjelder fra forrige fase at hvis styret ikke vil dette må i alle fall du som enkeltperson med ditt store personlige ansvar si stopp og med protokollert begrunnelse – skriftlig melding fratre styret med en gang. La oss vente og se – håpe i det lengste er en håpløs tilnærming!

Fase 1 – Vurder, og iverksett kortsiktige tiltak på alle områder i en periode på 2 – 4 uker.

– Skaff surstoff (likviditet), orienter og involver eierne og se til at de bidrar med sin del gjennom frisk kapital, kutte utbytte, stille garantier med mer. Hvis ikke kan man ikke uten videre forvente bidrag eksternt fra eksempelvis banker og kreditorer.

Har dere definert konkrete tiltakspunkter for de kommende 2 – 4 ukene som klargjør:

  • Hva som skal gjøres
  • Hvem som gjør det
  • Hvem skal kontaktes og involveres
  • Hvordan iverksetter og utfører vi dette
  • Alternative løsninger hvis hovedalternativ ikke går
  • Hvordan informerer vi og hvem informerer
  • Har vi iverksatt konkrete tiltak knyttet til selskapets likviditetssituasjon for de kommende 2 – 4 ukene og beregnet konsekvensen av tiltakene økonomisk
  • Permitteringstiltak og hvor omfattende
  • Betalingsutsettelser mot leverandører og myndigheter (ref. regjeringens tiltak)
  • Innkjøpsstopp
  • Stans av kreditter til kunder uten 100% sikkerhet for oppgjør på forfall
  • Kommunikasjon – møter med bank – klarlegg muligheter og ramme for likviditetsbidrag
  • Eiernes / aksjonærenes evne og mulighet for kapitalinnskudd – lån – garantier for lån mm
  • Andre kortsiktige tiltak for å sikre likviditet (surstoff), slik som salg av varelager og eiendeler, samt avvikling av ikke kritiske kostnader

· Har dere foretatt og oppjustert, samt protokollert en foreløpig revisjon av selskapets egenkapital i henhold til aksjelovens § 3-4 om egenkapital, og da den reelle egenkapitalen- med andre ord hva har vi å gå på.

· Har vi på basis av disse klargjøringene utarbeidet en nøktern og realistisk likviditetsprognose, samt tiltak knyttet til resultatet av denne ut over 4 uker.

· Er det så kritisk at vi ikke ser mulighet for å få regnestykket til å gå opp – Iverksett avvikling / oppbud snarest.

Vær ærlig og ikke prøv å dekke til noe.

· Hvis styret ikke vil dette må i alle fall du som enkeltperson med ditt store personlige ansvar si stopp og med en protokollert begrunnelse – skriftlig melding og fratre styret med en gang. La oss vente og se – håpe i det lengste er en håpløs tilnærming som kan gi store personlige kostnader!

Fase 2 – Vurder hvordan styret skal gripe det hele an etter den første fasen (2-4 uker) med et perspektiv på 1-4 måneder +/-.

Ser vi ut i fra foregående at dette med hjelp av akutte tilgjengelige tiltak er «liv laga» så iverksett videre tiltak ut i fra foregående punkt.

· Hva er konsekvensen av de kortsiktige tiltakene i forhold til fremtidige forpliktelser slik som tilbakebetaling – reduserte inntekter inntil alt normaliseres og normal drift kan påregnes.

· Revider driftsbudsjettet og få frem et nøkternt og realistisk resultatbilde, samt ikke minst nøktern vurdering av driftsinntektene.

· Hvilken effekt vil dette ha på vår reelle egenkapital ref. aksjelovens §3 – 4 og hvilke tiltak må vi på basis av dette drøfte i styret – med eierne og lage en plan for.

· På basis av revidert driftsbudsjett sørg for å utarbeid et likviditetsbudsjett som fanger opp alle momentene. Se som en konsekvens av dette på hvilken finansiering som må etableres for videre drift (egenkapital – langsiktige lån – garantier – kortsiktige kreditter).

· Vurder permanente kostnadskutt som nedbemanning, lønnskutt, reforhandling av leverandøravtaler, husleiekontrakter, salg av eiendeler, endrede bestillings – leveranse – service og distribusjonsløsninger, mulig gjeldssanering / akkord med mer.

· Revider og vurder i et lengre perspektiv alle øvrige tiltak fra akuttfasen (Fase 1) i et lengre perspektiv.

· Har vi kompetanse i styre og ledelse til å gjøre dette?

Hvis nei, skaff dere kompetanse som kan bistå, og rådfør dere med eksempelvis bank før dere løper ut og kjøper tjenester. Vær kritisk til hva dere kjøper av hvem – det vil alltid være nok av aktører som ser muligheten for å tjene penger i slike situasjoner.

· Hvis dere ikke finner at dette vil gi et tilfredsstillende driftsgrunnlag for å komme videre – opp og frem igjen. Vurder om det finnes andre alternativer i forhold til endrede forretningsmodeller, samarbeid / allianser, oppkjøp – fusjoner. Hvis det ikke er mulig / realistisk så si stopp. Husk det er ingen skam å snu bare man gjør det i tide.

· Igjen gjelder fra forrige fase at hvis styret ikke vil dette må i alle fall du som enkeltperson med ditt store personlige ansvar si stopp og med protokollert begrunnelse – skriftlig melding fratre styret med en gang. La oss vente og se – håpe i det lengste er en håpløs tilnærming!

Fase 3 – Legg en plan (strategi) med tiltak for å komme opp og frem igjen – langsiktig. Vurder flere alternativer / scenarier som en del av prosessen.

Start arbeidet så raskt som mulig når dere har oversikt og begynner å få kontroll på det akutte med å stake ut kursen for veien videre – opp og frem. Alt for mange virksomheter som har vært i krisesituasjoner forblir på en måte stående i krisen over lang tid. Samling i bunn er en god beskrivelse, og at når man har nådd bunnen så forblir man ofte der. Krisen og krisehåndteringen er ikke over før man har igangsatt arbeidet med, og oppnådd, å komme seg tilbake til ønsket posisjon igjen.

Å starte en aktiv og helhetlig strategiprosess hvor styret er den drivende aktøren er nødvendig og påkrevet. Det er ikke nødvendigvis slik at styret skal gjøre alt arbeidet, men styret må sørge for at det designes og ledes en gjennomføringsprosess som er tilfredsstillende.

Dette er jo også helt i samsvar med aksjoner knyttet til aksjelovens § 3 og aksjelovens § 6 (6 – 12) med mer.

I en slik prosess så kan det være greit å sørge for at følgende er en del av fundamentet for styrets arbeid:

· Er vår Strategiske kunnskap og vår forståelse av strategi tilfredsstillende, og kan det være hensiktsmessig å få inn noen som har denne kunnskapen?

· Styrets rolle i strategien – Hvilken rolle skal styret ta, og i hvilken grad skal vi som styre gå inn ut i fra bedriftens kompetanse – kapasitet – størrelse etc.

· Strategiprosessen – Hvordan skal vi tilrettelegge / designe vår strategiprosess slik at vi evner å gjennomføre hele løpet og involvere flest mulig for å få et best mulig resultat.

· Vår strategiske kapasitet? Hva evner vi å gjøre / iverksette ut i fra de ressurser og den kapasitet vi har. det er jo tross alt slik at vi fortsatt skal (må) utføre våre løpende oppgaver. Det er da gjerne slik at våre ressurser har nok med oppgaver til å fylle dagene med. Spesielt kanskje i en slik situasjon som nå hvor det må jobbes ekstra for å bringe oss tilbake til god – langsiktig –stabil – lønnsom drift. Det handler om klare prioriteringer fra dere i styret som jo er selskapets øverste ledelse! Prioritering av hva vi skal gjøre av konkrete aktiviteter. Ikke en liste med en mengde gode intensjoner som ingen vil huske eller kunne forholde seg til i det daglige.

· Organisering av virksomheten? – Strategi er ikke bare å designe gode aktiviteter. Strategi handler også om en forsvarlig og god organisering av virksomheten ressurser. Ikke minst blir dette viktig nå når man skal tilbake etter en redusert og vanskelig periode. Her blir organisering med kanskje færre resurser i en eksempelvis en ny forretningsmodell avgjørende:

· Implementering av strategier? Styrets jobb er ikke over gjennom å vedta en strategi som dere ser. Det skal gjøres også, og som en konsekvens av foregående må vi se på hvordan vi best mulig kan implementere det hele. Her er nok også endring og endringsledelse gode stikkord. Styret skal ikke gjøre alt, men sørge for at det blir gjort slik det er besluttet.

· Oppfølging og strategisk kontroll? Hvilken oppfølging og rapportering med mer behøver vi for å forsikre oss om at vi er på rett vei, og at vi kan iverksette tiltak løpende etter behov. Utvikling av gode – relevante og mest mulig enkle kontrollrutiner er viktig. Her kan jo aksjelovens § 6 – 13 relativ klart legges til grunn sammen med en god styreinstruks.

I og med at mange vil være i en situasjon hvor i alle fall egenkapitalkravene i henhold til aksjelovens § 3 er et nødvendig tiltaksgrunnlag så er dette også en klar føring for styrets ansvar knyttet til involvering av eierne. Det er jo til syvende og sist de som skal stille opp med ressurser / risikokapital for å tilfredsstille kravene.

Glem heller ikke å utarbeide langtidsbudsjetter – prognoser i samsvar med de valg ovenstående innebærer.

Går det fortsatt ikke opp? Iverksets avvikling før kreditorer taper pengene sine og eierne minimerer sitt tap. Kanskje man kan komme i gang med blanke ark igjen.